小公司的大员工(下)

作者: 阅读:819 发布:2020-07-04
小公司的大员工(下)

对于新创公司而言,要外聘一个称心如意的高层真的不太容易。作为刚刚起步不久的创业家,如何才能保证自己花大价钱挖来的高层是尊金佛而不是泥菩萨呢?更为关键的是,如何管理评估这些阅历、经验都要高于自己的人呢?

聘用资深人士需要留意以下几点:

首先,你得要求外聘人员顺从你的公司文化,而不是整个公司顺从于他带来的文化气息。虽然这些人来自于大的企业、集团,他们身上携带的文化基因可能要优于你公司所拥有的,但请记住,这是你的公司,你有自己的经营模式。即便你希望吸收一些新鲜的东西进入公司,妥协和退让也不是应该选择的手段。在文化问题上绝对不能让步,在这个领域谈资历毫无价值。

其次,要留意外聘的资深高层是否採取了一些具有政治色彩的行为。老江湖们很熟悉这种东西,但这对于企业的成长毫无裨益。对于此类行为,你必须做到零容忍。

非常关键的一点是,你得为他们设定一个清晰而高水準的业绩要求。如果你想成为一流的企业,你得保证自己的员工,不论老少都是一流的。你不能拿自己作为标準,认为对方做得只要比自己好就行了。你选择聘请他们,就是因为这个职位适合他们,而不是你自己。

请注意,在制定业绩要求的时候不能手软,这个问题很容易在刚起步的创业家身上看到。创业家们的市场历练往往不丰富,根本不清楚什幺是好什幺是坏。经常有年轻的科技界 CEO 夸耀自己在市场行销及公共关系上处理得多幺成功,这就是标準低的代表。就说公共关係的经营吧,漂亮的报告谁都会写,说自己创建的新创公司优秀太简单了。但只有一流的经理人才能够做到颠倒黑白、指鹿为马。这样的能力并非建立在呼咙之上,而需要长期稳定的公众信赖,对事件发展的了若指掌,和对各种措施的精準拿捏。这些本领就是那些老道的资深人士所拥有的。

如何定下一个自己毫无概念的「高标準」呢?求助高人吧。拜访那些你认为在相关领域颇具建树的人,看看他们定得都是什幺标準,然后一样话葫芦。有了一个高水準,但的确可以达成的标桿后,你不需要知道这些经理人是如何完成目标的,只要盯着业绩就好。你不需要知道自己的品牌是如何建立起来的,也不需要知道如何完成这个看似不可能的销售目标,因为你选择了雇用有能耐的人来完成此事,这也是他们受聘的原因。

最后,你得要求这些外聘的资深高管融入自己的团队,而不仅仅是完成目标了事。对于如何评估他们的工作成绩,这里有一套清晰明了的指标:

有了这四点,想必你能知道自己的高管究竟交了一份怎样的答卷。

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